“北京苹果，北京苹果，三里屯专卖店，三里屯专卖店，散场啦！散场啦！预计排队的果粉不见啦！不见啦！王八蛋老板库克带着iphoneX迟到啦！原来需要涨价500,1000元才能买到的iphone8一律降价200元！一律降价200元！” 

——以上是小M跟大家开的小玩笑——

Iphone8作为史上空前失败新机的地位看样子是坐稳了。除了没人排队，黄牛退货以外，首销就跌破官网价也是首次，大家纷纷讨论：到底是iphone不行了，被国产品牌抢了份额；还是粉丝们都在等iphoneX。毕竟在发布会当场，iphone8就被iphoneX各种吊打，销售被吊打也不例外。

这就引申出一个很严肃的问题：当一条产品线几个产品同时推出时，如何使各个产品相互配合，而不是相互打架！这在多产品线管理时尤为重要。 

理论上，市场部的同事们都有着美好的愿景，产品线一铺就是几条，比如：

1.         一个系列，多个色彩、款式，满足不同偏好用户

2.         一个系列，高中低价位，满足不同消费能力用户

3.         一个系列，多个功能点，满足不同群体用户

看起来很美好啊！满足各类需求，ROI最大化！

可实际上往往起到相反效果。

1.         用户选择太多，不知道怎么下手，爆款不爆。

2.         型号太多，特色不突出，爆款沦为平庸款。

3.         爆款太爆，其他型号全部沦为跟班。

实际上在iphoneX吊打iphone8以前，已经有过一次类似的事件了：iphone5吊打iphone5C。只不过当时iphone5销量太好掩盖了问题。这一次iphoneX上市能否挽救局面，只能拭目以待了。

那么，如何避免问题呢？产品线规划是提前很久进行的，考虑的是未来用户会如何购买。如果只看历史数据，很容易错误估计形势。这时候需要前瞻性的深度市场研究加以辅助。

——支持产品线布局的调研该这么做——

首先明确问题：我们不是在讨论爆款如何打造的问题（那有另一套研究方法）。而是已经有了爆款，产品线是做宽、做深、还是一支独秀的问题。市场部的同事们在设计爆款时一定有明确的核心群体，辐射人群，以及非目标人群。考察产品线布局，就从：扩大产品线是否真的能捕获更多用户做起。

第一步：清晰用户群体。

根据爆款产品的用户画像，把爆款产品可能影响的人群分为四等：

1.         核心人群：功能上针对该群体设计，价格上该群体容易接受，品牌上具有忠诚度。

2.         辐射人群：功能和价格合适该群体，但品牌上没有忠诚度，需要和他牌竞争。

3.         边缘人群：功能或价格只有部分满足该群体，需要活动、降价、促销才能打动他们。

4.         非影响人群：完全不考虑该群体需求与购买情况。

第二步：测算群体规模。

有了清晰分类以后，我们可以进行规模测算。实际上，如果真的核心人群足够大，辐射人群足够多，那只要我们的爆款运作得力，就能够达到预期市场目标。当然这需要产品属性、价格、渠道推广三点上不与竞品产生巨大差异作为前提。但是如果核心的粉丝市场已经足够大了，控制产品线宽度是更有利于控制供应链成本的。如何核心粉丝群体市场不够大，那么对辐射人群，边缘人群规模估算，也可以支持到下一步的竞争力测试。

第三步：了解购买驱动。

圈定人群以后，直接去问用户会不会买是一大忌。因为并非所有的用户都是理性决策。实际上，有三重因素会导致用户非理性消费：

1.       品牌宣传：品牌粉/品牌黑效应，有可能使用户忠于/拒绝一个品牌

2.       技术参数：在科技类产品中常见，用户不知道如何判断时就只看参数

3.       信息认知：当用户认知度低的时候，就会被卖场导购引导；当用户认知度高的时候，就会被科普文章、自媒体引导

4.       从众效应：总有一些用户是喜欢随大流的

因此在测试用户购买意向前，要先认清用户的行为模式，才能有正确的判断。对于容易被引导的用户，要重点关注引导方式，在品牌、渠道、产品宣传的时候发力，就有可能捕获用户。

第四步：测试产品引力。

在识别了用户购买驱动以后，可以进行购买测试，已测试产品概念是否对用户有吸引力，是否能促成购买。但为了使测试真实，我们还可以做以下辅助工作：

1.       提供样品，

2.       提供参数

3.       提供参数

4.       提供竞品

5.       模拟购货环境

总之，越真实还原到购物场景，越能够测试出用户对产品真实态度。而产品从来不是脱离渠道、品牌、促销存在的，因此越是成体系的连带测试，越容易得到真实购买评估。当然，考虑保密因素，真实的产品测试只能在有限度范围内进行。并且需要通过第三方公司进行用户招募与测试，以隐藏调研企业的真实背景与目的，避免同行情报部门收集信息。

第五步：综合测算收益。

测试完成后，结合用户群体规模，可以测算产品线扩宽扩深以后的收益情况。如果出现：

1.       扩展的功能点不能吸引足够大规模的消费者

2.       扩展的功能点不属于消费者根本购买驱动

3.       扩展的功能点不具备足够吸引力

4.       扩展的功能点带来的收益不能抵消供应链成本

我们都能大胆建议市场部控制写ppt的冲动，缩减产品种类，精耕爆款。这样才是避免同一条产品线内产品相互踩踏，引发事故的好办法。